文/導祖
特區政府本年的財政赤字逾千億已是大概率事件，各界人士為削減財赤紛紛獻計獻策，其中最值得警惕的論調是要求政府舉債發福利，並且混淆財務概念把債務性融資現金流當收入說可以減少赤字。殷鑒不遠，上一個無貨幣自主權而舉債發福利導致金融危機的，就是十年前的「歐洲債務危機」。另有人士建議公務員減薪尤其是首長級帶頭，財政司目前對此態度模糊。正值年末，各公司各單位又到了工作總結和考核的時候，筆者認為企業經營和城市經營之道有相通之處，本篇便通過兩者類比，探討財赤期間的公務員薪酬和編制應該如何釐定。
一般來說，工作總結的內容大致分為兩個模塊：結果和過程，各自分解成不同的KPI（Key Performance Indicators, 主要績效指標）進行跟蹤。其中，過程的指標比較容易完成，只要花了時間即可。人們經常說：只要努力就有成果，但是這「花了時間」是否等於「努力」就見仁見智，筆者對「等於」論有保留意見。譬如，同樣是KPI要求的拜訪客戶，有些客戶經理見一個客戶回來就可以有全面的客戶畫像並據此制定具體的銷售策略，有的客戶經理則是和客戶喝一下午茶海聊，但全與業務不着邊際。後者的「花了時間」，應該不構成「努力」的一環。為了做事而做事的過程，和為了結果而做事的過程，差別還是很大的。過去的一年，本港的盛事經濟舉辦了多場活動，但是否真正滿足了市民需求？上座率是否充裕？相關流程是否完善？效果是否真的滿意達到預期目的？以上問題相關部門都應認真回顧下。
鑒於過程中「努力」成分的實時監控比較困難，而且難以量化，因此結果考核就在某些崗位佔了較大比重。有些結果是可以預期的，在年初制定KPI時納入。但有些結果是難以預測的，甚至可能完全與制訂KPI預期的相反，尤其存在人力無法完全掌握的影響因素時。這時候用絕對的結果指標就存在較大的爭議，比較科學的是相對指標，即在同樣的環境下，自身與同業的對比。譬如前期股市低迷，市場成交額大幅下降，絕大多數券商客戶交易額應該也是同比下滑的，如此背景下要求業務絕對量增長無疑是強人所難，多數頭部券商轉而考核市場佔有率，這個就是相對指標，市場佔有率擴大意味着被考核人業績突出。近年本港經濟遭遇瓶頸，有內外環境的影響，客觀的評估應該不僅有自身縱向對比，還應包括與周邊城市如深圳、廣州等同一時期的橫向比較。
在考核基礎上的進一步工作就是獎優罰劣，根據公司經營成果以及員工的貢獻擬定相應的措施。首當其衝就是對公司管理層的考核，主要奉行結果考核原則，絕對數和相對數考核相結合。對初創型企業可以不考核盈利指標，但多數會考核收入和市佔率指標，或者考核為收入進行的直接相關布局是否落實到位。有些尋求行業轉型的公司，會考核新進行業收入佔公司總收入比重是否不斷增加，建議特區政府參考此項，按年公布創科業產值佔總GDP比重，不斷檢討本港往創科中心轉型的進度。
在投資當期虧損的創科企業時，筆者會看高管尤其是創始人薪酬，以判斷其是真的以創業心態還是以職業經理人心態在經營公司，並進而判斷公司未來的盈利前景。本港經歷「由亂及治」，正在「由治及興」，應該說處於一個新的創業周期，出現暫時性的財政赤字可以理解，應該給予現管治團隊更多時間。但筆者也認為團隊首長應該拿出擔當精神，自我減薪的意義並不是那區區金錢，而是表明一種勵精圖治的態度。當然也可以提出對價，一旦財赤情況改善減薪部分將雙倍支付。
除了經營考核外，財務考核也是重要的一方面，尤其在成本、負債率、三費（銷售費用、管理費用、財務費用）的控制上，整體的原則就是「開源節流」，當然這種開源節流不是簡單線性的概念，還要看相應措施的衍生後果。財務管理的決斷性還體現在分配管理上，在虧損的情況下動用過往累積盈利派發股息，或者沒有幹勁的資深員工僅憑資歷就坐享高薪都不是有利於公司長期發展的現象。同理，筆者是不贊成輕易舉債的，並建議檢討福利制度和公務員退休金安排。
對員工的考核要求則不同公司不同崗位有別，大公司一個蘿蔔一個坑，在擬定編制時，一是結合公司的整體盈利情況，二以每個崗位的工作飽和度考量是否增加新的名額。公司盈利好但每個崗位飽和度不夠，不代表一定要增加名額；公司虧損時，更應該精簡流程環節和崗位，以科技替代或者減少冗員。從綜合效果看，減薪不如裁員，因為減薪畢竟影響士氣，即使留任工作效果也會大打折扣。總薪酬不變前提下，最好的方法是裁減冗員，節省的成本給留任員工加薪。
經過類比分析，筆者認為在解決財政赤字的階段，暫時不應減少普通公務員薪酬，但可以凍結編制，人員自然流失無需補額而用電子流程替代。而首長級官員如果能夠自我減薪，有利於展現一種擔當精神和勵精圖治的態度。市面上有觀點認為減薪不利於吸引人才，則是將首長級崗位當作職業經理人看待，筆者並不認同，這些崗位應該具備創業者精神，相信會有不少已經財富自由但有報國精神的精英不計較減薪願意貢獻才智。
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